《新商业进化论》第195篇

文 | 牟小姝

音频录制 | 李盐

轮值主编 |金木研  责编&值班编辑 | 明月

第5808 篇深度好文：4871 字 | 10 分钟阅读

管理者，怎么修炼？" low_size="1818.85" isaac2="1" high_size="7384.14" data-topic_name="" data-topic_id="" data-pluginname="insertaudio">

没有优秀人才的团队，正在拖垮业务；没有优秀领导者的组织，正在拖垮公司。

那些不断培养优秀的领导者的企业，更能经受住真正的考验——来自时间的考验。

一个卓越的领导者，能帮助组织吸引更多优秀的人才。一个理想的领导者，知道自己想要什么、为什么有这样的目标，以及如何赢得他人的合作和支持。

更重要的是，他们知道什么才是自己该做好的事。

一、断好战略的大事，

少断鸡毛蒜皮的小事

1.战略思考，是每个领导者不能推卸的责任

没有哪家企业会主动承认自己没有战略，你去问一些企业，它们几乎都会说我们“有战略”。但是，很多公司不知道“到底什么是战略。”

就像一百个人心中有一百个哈姆雷特，一百个人心中有一百个战略的解读。

有人说战略是长期目标；有人说战略是发展方向；也有人说战略就是简单。

马克·吐温曾说过这样一句名言：“对你造成伤害的，并不是你不理解的东西，而是你所了解的东西，并不像你所了解的那样。”战略，亦是如此。

这个企业年年必谈，老板们常常不离口，大师们书里各种总结和描述的战略，到底怎么理解？

三年内做到行业第一不是战略；一年内营收翻一翻不是战略；五年内打败竞争对手也不是战略。

在某种意义上，战略就是一种选择，或者说是一系列的选择。关于赛道的选择，关于方向的选择。行业千千万，企业不可能全部涉及，必须有所选择。选什么，不选什么，都是战略。

战略也有好有坏。一个好战略包括战略规划、执行和管理。没有相关人的共识、研讨，并落地成年度规划，且不断执行和检视的战略，不是好战略。

因此，廖建文教授说：“战略回答：where to play? （主要战场）How to win?（如何制胜）”

举一个例子。

程维选择了共享出行这个新赛道，做一款打车软件滴滴出行，让用户呼叫出租车之后，能在5分钟之内打到车。因为有个这样一个战略目标，程维将公司的一切资源、努力都投入到了“让用户5分钟之内打到出租车”这个目标之上。

滴滴目前国内月活用户突破4亿。

关于战略，《哈佛商业评论》曾发表的一篇文章里有这样一个说法——战略的相反面也必须是一个战略。很是精彩。

作为企业的领导者，必须要做好那个考虑战略的人。

有些领导者，战略定力不足，耳根子软，容易受到外界影响，浮躁、跟风、机会主义，导致自身企业不能坚守主航道，难成大器。

有些领导者，仅仅是坐在那个位置上，虽然屁股坐在位置上，脑袋却不想这个位置应该想的事，应该做的事。

这样的领导者，很难成为卓有成效的管理者。

领导者最重要的职责就是战略的制定，要时刻思考企业到底要往哪个方向走。

领导者的使命就是不断地选方向，定战略，尤其企业发展越来越大，需要迈过去的坎也越来越大。千万不要把时间浪费在不重要的事情上。

假设你一天要审批15件大大小小的事，一年加起来就是5000多件事。这其中真正的大事有多少？经过认真思考的又有多少？还是你只是享受纯粹的控制感？

领导者的精力是有限的，要有时间用在正确而有用的事情上。

2.战略能力如何构建？

华为前资深人力资源管理专家冉涛认为，战略能力的构建，需要做到3个点：

① 首先，需要一套方法论，一套适合企业自身的方法论，一套能解决整个战略全貌，但是又易于操作的方法论。

② 第二，需要一套语言，一套让所有人都能理解的统一语言，这样大家才能一起想办法实现一个统一的目标。

③ 第三，要构建一套工具。

华为在30多年的发展过程中，做对了两件事：第一条就是保证战略方向是大致正确的；第二条是组织充满活力，保障了战略正确的时候能够战略落地，战略不正确的时候还能把战略修正回来。

也就是，战略其实有两个内涵，一个是从上往下，从正确的战略到正确的执行；还有一个是自下而上的，在战略执行的过程中，能够根据实际情况去修订战略。

傅盛曾经就提到过这样一个公式：战略=（方向*10）*执行力

傅盛说：“一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。”

一个企业光有战略还不够，有战略却没有执行，就跟有执行却没有战略一样，都没有价值。

战略最终是要靠执行力支撑的，要靠执行力不断试错，才能探明战略的最终方向，这需要组织有真正强大的高智慧的执行力。

著名战略研究专家理查德·鲁梅尔特在其著作《好战略，坏战略》中指出，坏战略存在4个特征，其中之一为“把目标当成战略”，即没有具体、可执行的计划；而好战略的3个特征之一则为“战术协同”，即战术行动能够协同战略。

道理都是一样的。

一个对全球400位CEO的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。

华为公司前常务副总裁、EMT（华为最高管理机构）成员、EMT轮值主席费敏曾说，他在华为近20年的体会是：

执行力的意义远远大过“战略和创新”（指现在外面炒的那些概念）。任总总说华为没有战略，如果有的话也就是“活下去”，从传统概念上理解，基本是事实。而往深一层再看，我们心里非常清楚，体会也很真切，华为自始至终的战略就是：执行力取胜战略，或是核心竞争力战略。

二、用人，用能力胜任的人，

用素质匹配的人，不是人人都可用

1.人是成事的关键

2003年，美国企业家拉里·博希迪和当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰合著的《执行――如何完成任务的学问》中文译本在中国成为畅销书。

书中指出一个现状：在参与调查的企业中，只有55％的企业有比较清晰的愿景，仅45％的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰明确的战略，最终仅20.8％的企业战略得到比较有效的执行。

值得关注的是，问题往往源自于不同层级间部门与岗位的划分以及决策权的收放程度。

说到底，和人有关。

在企业里，管理者有四层站位，决策层，制定战略的人；总监层，对战略负责的人；经理层，对各自部门或者跨部门的流程、团队与业绩负责的人；主管层，业务尖兵，带小组做关键执行的人。

这四层人齐了，战略就能层层拆解，不至于束之高阁，成为企业的摆设。

问题的关键是，谁要站在什么位置上，考验的就是另一件重要的事——选人用人。

《九败一胜》的作者曾问过王兴，如何理解CEO的职责？

王兴回答：“CEO没法让别人代劳的职责是，第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，TokenPocket官网不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴；第二，招到并留住最优秀的人；第三，确保公司始终要有足够的现金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”

在美团，王兴有着一套美团的人才观。

他曾在公司内部提到，美团需要的人才并不一定要有丰富的经验，但是一定要做到三点，一是认同美团的价值观，二是要有很强的学习能力、适应快速变化的市场，三是个人必须努力。

王慧文、干嘉伟绝对是王兴选出来或引进来的将才。

为了请来干嘉伟，王兴先后六次飞到杭州，才令干嘉伟动容。

后来也证明了王兴看人的眼光。干嘉伟帮助美团打造了一支强悍的线下推广团队，用“狂拜访、狂上单”的两狂策略，使得美团的市场份额，成功后发制人，超越对手。

不止王兴，马云，雷军，都在找人上下过不少功夫。

通用电气(GE)董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾把50%以上的工作时间花在选人用人上。不过他说，“其实，即使我花了这么多时间在选人用人上，我选人的成功率也不超过60%。”

再来看看华为。

华为在1988年的时候只有三个人，如今华为十多万人。

华为的用人标准有6条。

第一，全力以赴的奋斗激情；第二，客户为先的服务意识；第三，至诚守信的优秀品格；第四，积极进取的开放态度；第五，携手共进的合作精神；第六，扎实的专业知识与技能。

任正非曾经说：“说不出自己功劳的人才是领袖。华为没一项产品是我研发的，没一个市场是我打下的，是华为的巴顿将军、朱可夫元帅们打下来的……他们有缺点，但他们是功臣……我也有缺点，还没功劳，但我能用好他们，是因为我善于妥协，对人能包容。”

华为用这样的方式识别出了一批正确的人，而这些正确的人，现在已经成为了华为的顶梁柱。

2.越是领军人才，越要看基本素质

企业规模不同，业务属性不同，选人用人的标准也不同。但是有一些是相通的，那就是，越是领军人才，越看基本素质。

华为从2006年开始，就在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这五项素质就是华为人才基因的真正密码。

实际上，这五项素质是有内在逻辑的。

主动性代表着一个人的一种态度、一种追求。

概念思维是一个人的脑力，就是思考、逻辑推理能力，概念思维是良好的、强大的，才可能举一反三，不断面对复杂的事物依然能够找到关键。

影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场，影响力越大，场就越大，对周边的影响也就越大。

成就导向是一个人的目标追求，目标追求越远大，动力就越足。

坚韧性是一个人的底，这个底构建了人生的基础。如果这个底很厚，也就是如果一个人有很强的坚韧性，他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难。

这五项素质反复锤炼，就构成了领军人才需要具备的素质：积极，聪明，有强大的场能影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。

张一鸣认为，越是高级的人才，越要看一些基本素质，比如，理性、逻辑、修养、企图心和自我控制力。

总之，高级人才，必须夯实自己的基本素质。

在美团，有个广为人知的必读书单——“四大名著”。

四本看似基础的书，背后是重要的职场底层能力：

《高效能人士的七个习惯》——基本职业素养；

《金字塔原理》——逻辑和结构化思考；

《用图表说话》——图形化高效的信息表达；

《学会提问》——批判性思维。

美团前高级副总裁王慧文说：“这几本书如果你认真读了，有可能在中国99%的公司做到高管。

三、真正的领导者，

是那些不断续写企业成长曲线的人

瓶颈总是在瓶子的顶端，企业的瓶颈在领导者。

领导者，必须是一个能够带领团队走向成功的人。领导者绝不能只让自己获得成功。

在优衣库创始人柳井正看来，真正的领导者能够和团队成员共享目标，与大家同甘共苦、真诚相待，并站在最前沿引领大家冲锋陷阵，能够使团队的每个成员都能充分品尝到获得成就、自我成长及自我实现的甘美。

同时，自己也能够因此而品尝到成就感，并收获自我成长和自我实现的满足感。

首先，适当授权；

但事实上，对领导者而言，这并非一件简单的事。

作为汽车革命的领头人，汽车大王亨利·福特可谓划时代的标杆，但福特本人非常缺乏安全感，反对授权给其他领导者。他不允许任何人改良自己设计的车，还曾经诋毁手下，排挤公司的经理，甚至自己的儿子。而当福特将总裁之位传给儿子艾德赛尔后，他依然不断干涉儿子的决定，最终导致优秀人才外流。

优秀的领导者知人善用，能把握其中的诀窍，使他们在团队中各司其职。

其次，听得进去反对意见；

手握权力的领导者，会容易听不进别人的意见。

时间长了，最后领导者身边剩下的，可能是一群只会“好好好，是是是”的人，一群遇到烂决策也不抵制，从不敢提反对意见的人。

当这群人形成一个回音室，只会放大自己的观点，不会提出新观点。

最后，让管理层有机会成长。

三年前，王兴在接受《财经》(博客,微博)采访时，提到高管成长的三个关键因素。

王兴说：“TOP这个词，可以把它分解成三个词——talent（才能）、opportunity（机会）、patience（耐心）。这个人需要有天分、有才能，有合适的机会，同时还有长期的耐心才能成长起来。美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多，管理层有机会像CEO一样，真正接近商业的本质，思考很核心的问题。”

得势者，得人者，得天下。

一个只会当“救火队长”的领导者，只会离卓越的领导者越来越远。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

人对了，事就成了。

冉涛：前华为全球招聘总负责人、百森智投创始人、前华为COE专家，主导了华为全球招聘体系的设计。从实业到投资再到创业成功，他总结出一套“44531”人才模型——4层站位，4项能力，5项素质，对应3类不同的人才类型，借此绘制成一张人才地图。

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