作者：胡赛雄

　　华为顾问，曾任华为全球技术服务部干部部长、后备干部系主任，华为蓝血十杰奖得主

　　—————以下内容摘自《打胜仗》——————

　　万物皆是时空的产物。有些我们所认为的“不同”，其实只是事物的一体两面，是不可分割的，若人为分割了，反而会有问题。

　　伟大的目标与伟大的企业相应相生

　　伟大的企业必须有伟大的目标。企业是一个一体共生的生态平台，其中有客户的利益，有渠道的利益，有产业链上下游的利益，有合作伙伴的利益，有资本的利益，还有社会的利益，当然这里面最重要的，还有全体员工的利益。如果没有伟大的目标，企业是很难满足这么多相关方的利益诉求的。企业的“企”就是“企图”的意思，在事业上有企图心的组织才能称得上企业。

　　这个伟大的目标怎么衡量呢？一般来说，一个企业的营业收入增长率不应低于20%，若低于20%，企业就难有活力；产品毛利率不能低于15%，若低于15%，企业可能入不敷出；如果是创新产业，它的毛利率不能低于30%，因为创新有试错成本，有市场推广成本，这些都需要在企业经营的过程当中去消化。创新意味着比其他产品更早地进入市场。既然是更早地进入市场，就应该获得溢价，没有溢价，没有更早地进入市场的产品，都不能叫创新。如果我们给客户提供解决方案，这个解决方案是个性化的，是一次性的，那就意味着解决方案的毛利率要求还会更高。一般来说，解决方案的毛利率不低于50%，因为解决方案是个性化定制的，不是标准化的，没有办法复制。当然这里列出的数字，都不是高标准，只是基线标准，企业千万别把这些基线标准当成企图心。

　　从组织活力来说，现代组织由五个要素构成：组织的目标、组织的主体（管理者）、组织的客体（组织成员）、组织的内部环境和组织的外部环境，即组织是组织的主体在组织内外部环境的约束下，对组织的客体进行激发和施加影响，从而实现组织目标的过程。毫无疑问，这是一个需要做功、需要消耗能量的过程，如果没有足够的外部负熵输入，这个耗散系统是难以维持的。

　　按照一些老板的心理预期，企业的营业收入增长率只要跑赢GDP的增长率就好了。有一次与一位老板对话，我问他，您认为企业的营业收入增长率保持在什么水平比较合适？这位老板不假思索地回答说5%～10%。我们发现，很多保持这个增长水平的企业，其经营状况就像温水煮青蛙，每况愈下。试问企业发展的速度如果不能高于员工成长的速度，企业将如何满足员工职业发展和薪酬增长的需要？尤其像华为这样以知识型员工为主的企业，人才的密集、权力的拥挤，必须通过增长来寻找出路；CPI上升，以及激烈的市场竞争所带来的产品价格下行压力等，都需要用增长来进行对冲。可能有人会问，企业能否仅靠持续降本生存下去？可以说，除创新带来的技术降本外，企业的其他降本措施的效果都非常有限，且会造成经营收敛和市场信心受挫。即便是围绕技术降本所进行的创新，也有沉没成本，投入了未必一定就有产出，中间还有试错成本，所以企业提高效率的根本出路是通过增加营业收入来提高单位投入的产出效率。根据经验，一般企业的年营业收入同比如果不能增长20%～25%或者更多，企业将很难消化成本上行压力。

　　增长是一个企业的习惯。我们来看华为早期的业绩增长。华为在早期用销售额来衡量业绩，从1993年到1998年，华为的销售额从4.1亿元增长到89亿元，年均增长率为85%。随着规模的不断扩大，华为的增长率有所下降，但即使到了千亿元级别的体量，华为的增长率水平仍然超过了很多企业。以2012年到2017年为例，5年时间，华为的营业收入从2202亿元增长到6036亿元，年均增长率为22%，人员年均增长率为6.5%，人均薪酬年均增长率为18%。华为不仅保持了业务高速增长，而且效率得到了极大提升，华为员工在承担高增长压力的同时，实现了人力资本增值，收获了高额回报。2016年5月，华为创始人任正非在全国科技创新大会上发言时说，华为力争在2020年实现销售收入1500亿美元。2015年华为的营业收入是608亿美元，对于这么大体量的企业来说，要实现年均增长率20%的目标，绝对是一个巨大的挑战。2020年，华为实际的营业收入为1367亿美元。如果没有美国打压华为的极端事件出现，华为2020年的营业收入应该能超过1500亿美元。

　　企业在设立目标的时候，要防止因个人在认知上存在障碍而影响了目标的制定。其解决办法就是根据外部的市场和机会来定目标，而不是根据内部的资源、能力和条件来定目标。

　　有一个关于华为定目标的故事。说的是华为的一位高层领导去海外分支机构出差，见了分支机构的负责人就说：“现在市场的机会窗已经到来了，如果你们抓不住这个机会窗，年底目标完成情况达不到公司期望你就下课，达到了公司期望就提拔。”海外分支机构的负责人问这位高层领导：“公司的期望到底是多少啊？”这位高层领导说：“这样吧，你在手上写一个增长率，我在手上也写一个增长率，如果你手上的增长率低于我手上的增长率，你现在就下课。”海外分支机构的负责人一听，哪敢少写啊，一咬牙，写了个增长率120%！两个人把手伸出来，这位高层领导手上啥也没写，他说了句：“行，就按你的办！”海外分支机构的负责人一听，心想，这一年有得忙乎了！这虽是故事，但说明华为的组织绩效目标一直是非常有挑战性的。年初的时候，很多人都觉得是不可能完成的目标，到了年底，大家居然都能完成，这也算华为快速增长的一个原因吧。

　　客户价值与企业成长相应相生

　　现在有一个非常流行的词—内卷化。企业为什么出现内卷化呢？因为大家都在同一个频道上竞争。中国企业成功的方式可以说多种多样，很多企业其实是因为在某个历史节点上恰好遇到了某个历史机遇而成功的。比如，有的依托资源，谁掌握了资源，像大家常说的石油和煤炭资源等，谁就可以成功；有的依托国有企业，通过给国有企业做配套获得生存的机会；有的依托银行，通过和银行系统开展合作获得一些业务；还有依托外企的，特别是20世纪90年代，外企在中国有很好的发展，与外企合作日子比较好过；有依托技术壁垒的，tp钱包官网但技术壁垒到了一定阶段会慢慢消失；还有的企业，像一些加工企业，依托的是人口红利，靠低成本的人工获得生存。以上这些，都不是企业长久的经营之道。历史机遇在商品稀缺时代是可以经常出现的，只要做到人无我有就可以成功；在商品过剩的时代，这种机遇出现的概率太低，很多企业只能靠“人有我廉”去创造生存的机会；现在到了商品细分和商品定制的时代，企业必须靠产品创新和客户体验去创造生存的机会。

　　真正决定一个企业成功的要素是什么呢？还是要回归到企业的本质上来，那就是专注于为客户创造价值的力量。可以说，一个企业如果不能为客户创造价值，那么这个企业要想长期生存和发展根本不现实。任何企业，要想永续经营，都必须走到这条道上来。中国企业要想从内卷化中走出来，首先要从自己的历史中走出来，未来不是历史的延长线，企业必须调整自己的经营思维。企业在今天遇到的困局，都是昨天的错误认知导致的结果，如果企业现在不调整自己的认知，那么明天只会更艰难。

　　在我的《华为增长法》一书中，我把客户价值分为效用价值（或者叫使用价值）和虚拟价值。人类需求的无限性和资源的有限性之间的矛盾，决定了仅仅依靠商品效用层面的初级交换无法满足人类不断增长的需要，唯有创造出无穷尽的、虚拟价值层面的高级交换，才能慰藉人类的心灵。虚拟价值又称为人的体验，即精神上的满足感，比如人们对产品形式、款式的体验，以及在接受他人服务时的心理体验。很多企业往往将关注点集中在客户的效用价值上而忽视了客户的虚拟价值，这也许是这些企业找不到创新焦点、走不出业绩低迷困境的一个重要原因。效用价值是有限的，而虚拟价值是无限的，这启示我们，真正的蓝海可能更多存在于人们的体验世界而非物质世界，或者至少是两者的结合，企业在创造效用价值的同时应把目光投向虚拟价值。凡是品牌产品，都是高虚拟价值的产品。为什么很多企业产品的价格一直下降？因为企业忽略了虚拟价值。效用价值定价锚定的是成本，而虚拟价值定价锚定的是客户的心理定位。这个心理定位，最好能找到一个可以比较的参照系，因为价值是基于比较的，没有比较，客户对价值就没有直观的感受。比如，钻石很久以来一直被视为一种炫耀财富的饰品。19世纪后期，在南非发现了巨大的钻石矿，如果这些钻石大量流入市场，钻石将面临大幅贬值的风险，那么如何让钻石摆脱供求关系的影响且能保持价格高企？于是在商人的操控和营销策划下，钻石被贴上了爱情的标签，“钻石恒久远，一颗永流传”成为广为人知的广告语。当钻石与神圣的爱情建立了关联，爱情的价值就决定了钻石的价格。再如，华为的手机为什么越卖越贵？一方面，华为在营销策略上拼命地将自己的手机和苹果手机进行比较，在某些性能上可以“秒杀苹果”，消费者心中渐渐就被植入了华为手机好过苹果手机的概念。在这个基础上，华为再通过“徕卡双摄”和“保时捷”进行品牌加持，在消费者的认知里，华为手机已经成为一种时尚、一种奢侈品了。大家一定要记住的是：任何品牌都是用价格来证明自己的产品，只有低端的东西，才用产品来证明自己的价格。

　　聚焦与规模经营相应相生

　　很多企业都有多元化战略。企业之所以会采取多元化战略，一个常见的原因是原来的产业得不到很好的发展，然后就想到去做另一个产业，希望以此解决增长困难的问题，但这种做法往往导致企业在每个业务板块都做得不深入，核心能力始终培育不出来。事实上，这种做法背后的思维不是做业务的思维，而是做投机的思维。还有一种常见的原因是，企业在主业上面赚了钱，就想办法投入到一个新的产业，期望打造一个新的增长引擎。但是很多企业在多元化的过程当中，所选择的各个产业之间实际上相关性并不强，这种相关性不强的产业放在一起，每一个产业的学习曲线都非常长，结果就是每一个产业可能都做得不够精深，而且当其中一个产业出现问题的时候，可能会形成多米诺骨牌效应，影响到其他产业。像乐视等企业，就属于这种情况。事实上，中国有很多多元化的企业都或多或少地遇到过这种情况，乐视并不是个案。

　　我们一定要清楚，并不是一个企业想干什么它就可以干成什么，不是有钱就可以任性。在某一个领域里，如果一家企业用自己的短板去跟其他企业的长处竞争，那它肯定会处于劣势，所以企业要想把自己的短板业务发展起来，往往困难太大。企业最好的发展模式，是聚焦于自己擅长的核心业务领域，先把自己的核心能力培育起来，然后对自己的核心业务进行场景细分（不同的细分业务所要求具备的核心能力其实是一样的）。这就和用人的道理一样，用人所长，让人的长处更长，那么这个人的社会竞争力就越来越强，可替代性就越来越小。

　　华为用了20多年的时间聚焦网络通信领域，在网络通信发展到一定规模之后，2009年，华为又衍生出企业业务和消费者业务。现在华为还发展了智能汽车解决方案BU，以及云计算、大数据等业务。华为的业务虽然在不断地多元化，但所有的业务，它的核心能力其实是一样的，都是通信，一个是CT，一个是IT，合起来就是华为自己说的ICT领域，这样华为的核心能力就可以进行更大规模和更大范围的复制，华为的效益就远远高于一般的企业，华为的核心竞争力就会越来越强，盈利能力就会越来越好。

　　所以企业在进行多元化的过程当中，最好围绕自己的核心能力实施同心圆发展战略，也就是围绕自己的核心能力不断向外延伸，在发展的过程中将自己的同心圆和某一特定的应用场景相结合，又会衍生出新的业务板块，然后又会形成新的同心圆，这样一个同心圆套一个同心圆地发展下去，会走得很稳健。这其实就是我们经常说的“摸着石头过河”。

　　在这个过程中，企业一定要有定力，要能经受得住诱惑，不要看到什么赚钱就想去做什么。当年华为就有这种定力，坚决不做房地产，也不做金融，心无旁骛，聚焦在自己的主业上。用华为自己的话说，热钱要是赚多了，谁还愿意赚慢钱呢？其实大家都走的路才是一条最艰难的路，而企业如果在自己擅长的领域里持续深耕，那么总有一天它会走在别人的前面。怕就怕企业迷失了自己，不知道自己的核心能力在哪个方面。