图像记录作者：Rikki

壹页天地??创始人

大家好，我今天的汇报分为3个部分：

第一，知识萃取的成果；

第二，我们今年总结出来的一套工作经验；

第三，分享我们遇到的坑。

一、知识萃取，就是锦囊化

得到今年最好的产品是知识锦囊，也是我们知识萃取的成果。

什么是锦囊？锦囊就是主题边界清晰的单层结构的清单体文本。

去年我们公布的得到品控手册的内容是7万字，经过今年这一轮知识萃取之后，134条锦囊一共是18万字，这18万字的内容对于任何一个人来说都是挺重的知识负担。

而我们采取的锦囊化就很好的解决了这个问题，为什么？锦囊这个词通常跟“妙计”连在一起。

所以我们一提到锦囊，中国人的共同记忆就是赵云和刘备在去江东的船上愁的没有办法，怀里摸出来诸葛亮给的三个锦囊，马上下船赶紧拆开一个，遇到不知道的情况再摸出来一个，这是锦囊的用法。

所以锦囊化就把知识做了一个限定，限定了三个东西：

第一，特定的应用场景。只有当你进入特定的应用场景，产生强烈的启动动机，锦囊才能发挥出最好的效果。

第二，锦囊可以根据每个人的情况给出不同的解决方法。

第三，锦囊这种清单体的写作不是一条道理，也不是一套标准，而是一套立即可以上手的操作方法。

二、知识锦囊化的8个好处

通过锦囊化的方式来做了这轮知识萃取之后，我们收获了8个好处：

1.边界清晰，便于定义挑战

我给大家看一个真实的锦囊，比如这条锦囊：怎样准确高效的介绍得到这家公司？

所有的公司都有这个问题，解决办法是：有一个公司介绍的PPT，这个PPT有人维护，定期上传到网上，每个人都可以下载这个PPT。但是回到真实的场景，他面临的挑战是不一样的。

对于公司介绍来说，传统观念就是展示公司、吹自己多厉害。但其实对外介绍公司的本质是针对性地满足对方的信息需求。

所以介绍公司之前，得到员工的第一件事是分场景了解对方的需求，比如，对方是每天使用得到的用户，还是下载了得到但没有使用的用户；对方是从其他城市过来想参观一下得到总部，还是税务局的稽查人员要来视察或者检查。

当我们面对的对象完全不同的时候，介绍公司这件事是完全不一样的任务。

所以一套PPT是没有用的，因为你不知道对方需要什么。

2.容量适中，便于拆分问题

过去，我们的企业文化培训内容非常多，员工很难深入了解。但是当锦囊化以后，他就特别便于把问题拆分到一个合适的容量里面。

比如，我们现在去做企业文化培训，只需要带两条锦囊去就可以了，其中一个是“得到的员工如何理解得到的使命和愿景”。

你会发现，锦囊化之后，最重要的不是你的使命和愿景是什么，而是你要告诉员工：如果我要让这条锦囊对我有用，我得知道我的存在价值是什么。

所以，我会告诉大家：最重要的不是背下来，而是你要找到你自己的工作岗位和这两句话之间的关系，以及怎么样去找。

这个时候，它就不是一个价值观或者是理念的宣贯，而是一套工作的方法。

一个人一旦开始想“自己的工作有什么价值”，就离提辞职不远了，因为他对他自己工作的价值产生了怀疑，所以这件事要在员工第一天进公司的时候解决掉。

3.单层结构，便于聚焦问题

我自己特别爱写清单体的文章，清单的好处就是聚焦优化，不需要考虑起、承、转、合，甚至不需要考虑个人文采。

因为拧得太干了，基本上不犯语法错误，就可以完成一个清单的写作，恰恰降低了做知识贡献这件事的难度。

举个例子。

我们要处理一个“经验”，最难的是什么？

炸薯条不难，因为它是标准化的，可以写SOP，所有的动作，都是显性的知识。

但是，在公司里面最难的，是有很多默会知识，谁干都不一样，甚至同一个人干，可能每次都不一样。

比如，很多人特别希望涨（得到）学分，“涨学分”就是你的留言。你的笔记留言数多，你的学分肯定会涨，于是大家就很在意这件事。

我们开玩笑叫“翻牌子”，其实你们不知道在得到内部，什么样的留言会被翻牌子。

这条锦囊就是解决这个问题，叫做“怎么样判断一条留言该不该被精选”。

首先，在任何一家公司，只要公司还比较正常，有成本意识，就会知道我们做培训的时候，肯定没有这种培训。

因为这种问题没有规模，只在特定的岗位、特定的工作场景出现。

过去，像这种默会知识是两个渠道：第一个，是师傅带徒弟，第二个，是老司机总结经验。

个别的有心人、老司机会随着时间的推移，慢慢地积累很多的经验，而知识萃取就是将默会知识产品化。

我们看到得到萃取的清单和锦囊产品与原来的产品不一样，我们多了第0条。

第0条是说明“这条知识、经验是为什么人，在什么场景下服务的”。

即告诉大家这条锦囊的对象是谁，解决一个什么问题，定义你的业务对象。

第1条，告诉大家关于这件事原来有一个错误的认识，无论你原来怎么想的，那可能是错的，我要告诉你这件事实质上是什么。

很多时候，我们的用户会写特别长的留言，但这种留言很少会被释放出来，为什么？

因为精选留言不是鼓励学习积极者，而是提供信息增量。

老师讲12分钟的课程，有没有同学能够为这12分钟提供信息的增量。

这些增量来自哪儿？

信息增量的留言来自四个方面：行业高手、延伸学习、个人经验、妙言金句。

这四个类型是老师课程里面没有，但是是同一目标、同一指向创造了信息增量的东西，那就是好东西。

然后对这四类方向，又做了一个解释，提供了案例，让每一个主编，哪怕是今天第一条上岗的主编，只要你放留言你就可以看到“这样的留言可以被放出来”。

所以，这次我们就给这种结构起了一个名，叫“012N大法”。

第0条，定义业务对象；

第1条，告诉大家问题的实质；

第2条，给这个问题建模，告诉大家最基本解决问题的结构是什么样的；

后面就是3、4、5、6、7、8、9、10…N，单层结构就变的极其有意义。

再举个例子，怎样判断一本书该不该被解读？

中国市场一年出20多万种书，听书团队一年只能生产300多本书，我们不解读的书，就不是好书吗？

这是一个永恒的矛盾，怎么办？

对于一个新编辑来说，怎么去理解这件事。

我们的方法是：看第1条，一本书适不适合解读，不是判断一本书在知识领域重要程度，而是要判断这本书对用户的价值贡献。

对于今天一个职场学习者来说，需要的知识要相对所处的知识领域去做判断。

4.难度可控，便于培训复用

我们做培训的时候，一般就比较苦恼：所有的东西都该说，我到底该说什么，一个培训颗粒度放到多大，放多长时间？全部都是问题。

而且，还有很多东西非常微妙。

比如，我们当然可以组织一个培训，组织一个编辑培训，培训十天，一天培训十个小时，一百个小时的培训时间，也不能保证培养出一个好编辑来。

所以，你会发现这个任务没有办法实现，怎么办？

锦囊化之后，我们就把颗粒度变成了一个特别“适合”的培训。

再比如“怎样在课程中表达观点”？

不做内容的人很难体会到“老师讲课，讲课不就是表达观点吗？”

老师有什么观点你就说，观点都还挺精彩的，我们愿意听，大家可能就这么想。

但这不对，因为对于一个编辑来说，老师提供的内容非常多，比如有事实，有资讯，有热门，有洞察，有态度，有感受，有观点。

那么，观点和其他的东西是什么关系？观点到底重要，还是不重要？是不是事实和资讯更重要？

对于编辑来说，需要很多的经验才能把握。

锦囊化之后，我们就可以非常明确地告诉大家：一门课程最重要的价值不在于信息，而在于核心观点。

所以编辑非常重要的责任是要能从信息当中，帮助老师把观点提炼出来，清晰地表达出来。

但是，表达观点是有风险的，因为观点是主观的。一个编辑怎么帮助老师把这个观点能够清晰地表达出来，让同学能够GET到，同时又可以规避所有风险项，这也有相应的锦囊。

最后，一场培训就是培训这一条锦囊，这个技能编辑就学会了，能力就掌握了，然后一条一条展开下去。

培训成本就低了，培训变得可以随时发起，也可以随时关闭。培训就真的变成了业务部门的事，解决了过去人力资源部门面临的很多问题。

5.条目颗粒度较小，便于快速迭代

举个例子，一个软件公司的律师给我打了一个电话，然后说，你是谁谁谁。我说，是。他们说，监测到你们公司有人用盗版的软件，我们现在要对你们处罚什么的。

把我吓坏了，不知道该怎么办，手忙脚乱。

第一，内心产生了极大的恐慌；

第二，赶紧把锅甩给法务部门。

但这样的处理方式就很不好，一是消耗我的心力资源，二是甩锅给法务部门什么都没有问明白。

后来，法务部门生产了这样一条锦囊：如果你接到一个电话，说你侵权了，你怎么办，有可能你侵权了，有可能你没有侵权，就按照锦囊对着干就行。

入职的时候，完全不用培训，直到接到电话，我才打开看一眼。

随着我们能力的提高，我们处理问题的方法是不一样的，过去就发个文件，但是现在依靠数字化的，随时可以迭代。

我只是要拆掉其中的一条，换上我最新处理的技术和方法就可以了，这使我们迭代一个经验或者是一个知识的难度大大的降低了。

6.IT加持，便于深度拓展

首先，就是我们现在使用的是飞书，我们将整个知识体系全部接入到飞书知识库。

只要在这个系统中工作，你就可以把所有的内容搜索出来。

7.回嵌流程，便于知识找人

当你建立了这样一套数字化基本面之后，还可以往前推一步，把所有知识产品都放到流程里面，叫“知识找人”。

比如，把内容放到飞书里面，还要我有意识地搜索，我才可以把问题搜出来。

我们的用户都知道，我们有一个板块叫做“划重点”。

课程界面最上面是标题，然后是音频，接着是我们的文稿，最下面是划重点。

怎么划重点，什么样的重点是最好的，过去你有一堆培训，但是大家“记没记住，忘没忘”，你也不知道。

现在我们的方法很简单，后台当编辑使用“划重点”这个功能的时候，只要我进入到后台配置“划重点”这件事情，马上会出现一个弹窗，会告诉我们如何划重点；品控的要求是什么；01234是什么；如果你还不会，你该找谁。

所以，对于相应岗位的人来说，非常便于在业务流之中不被打断，来使用你的经验。

我们对外联系使用企业微信，所以我们的企业微信也开发了这个功能。

比如，我们新加了一个老师，微信刚加上，老师说：脱不花，你好，初次合作，多多关照。

你会发现“合作”这两个字是一个关键的触发词，是一个触发的按钮。

当老师发出“合作”这两个字的时候，后台可以识别这个人是老师，还是用户。

当推出“合作”两个字的时候，我是一名编辑，对方是老师。企业微信就会给我推出一个侧编栏，里面有一个项目叫做“知识”，会告诉我们：老师想和你合作。

对于老师的信息我们要做到10秒内回复，不能让老师等着，如果是首次接触的老师，我们的建议是你要打电话沟通。

因为大家还不熟，电话沟通可以有更多的信息，互相了解。

如果你现在有时间和老师说，老师就会特别开心。

比如，告诉老师：我能给您打个电话说吗？

如果你现在没有时间，你可以跟老师说：老师，半个小时之后，您方便吗，我们简短通个电话好不好？

这并非复制粘贴，而是针对场景假设。

如果没有足够的经验和能力，我们的知识系统会支持你告诉你，以往老司机们碰到这个场景之后，他们的共同经验是什么样的。

当然，这套共同经验也在不断地迭代当中，会不断地完善，也就意味着面对所有的业务场景，我们的知识萃取的成果都可以支持到、赋能到每一个人。

8.结构化预制，便于数字化转型

我们做的所有的工作，一定要纳入到我们数字化转型的这个进程当中去。

我们刚上线了华为的两门课程，课程谈到了，业务数字化想清楚这三个东西才可以：业务对象、业务流程、业务规则。

很多传统公司的数字化不是像上一轮一样，建立ERP系统就数字化了，你要全量、全要素地数字化。

这个时候，你会发现很多工作要素，比如业务对象没有被数字化，整个流程没有按照数字化的逻辑去思考过。

怎么办？

对于我们来说，我们用锦囊的方式就完成这件事情，012N其实就是把业务对象数字化，对业务流程和业务规则做最细化的拆解。

拆解之后，在我们数字化的进程当中就可以用分类、用标签、用算法的方式进行随机组合，连成一个公司的知识网络。

对我来说，我自己也参与了这个工程，而且参与得还比较深。

我自己最大的感受就是：这不是一个将我们脑子里的知识写出来的过程，真的是一个萃取的过程，tp钱包官网下载是我们将我们的业务和做事方式重新思考一遍的过程。

下面请我的同事刘莎来讲一讲我们在知识萃取遇到的六个大坑。

三、知识萃取遇到的六个大坑

刘莎，得到APP企业服务事业部学习发展顾问

用锦囊做知识生产，大概有六个大坑，出现在三个阶段：写作锦囊时，使用锦囊时，和持续生产时。

1.第一个大坑：只有道理，没有案例

我跟您保证，只要您开始写锦囊，99.9999%的人都会掉进去。

得到每年都有一场跨年演讲，跨年演讲的这些照片，视觉传达是非常统一的，而且也就是说在手机里看不用点开都知道，这个是“时间的朋友”跨年演讲，不是其他活动的。

而且从照片里边可以第一时间读出传达的信息是什么？

答案就11个字：字要大、屏幕要大、头像要大。

请问你，如果你是下一届跨年演讲的负责人看到这11个字后，你知道怎么做吗？

我相信答案一定是否定的，因为这些字只是一个概念，字要大到什么程度，屏幕大到什么程度，你是不知道的。

今年我们品控手册7.0里的一条锦囊，叫《怎样保证「跨年演讲」的视觉识别性？》。

字要大：字号的下限，不是现场观众能看清，360°无死角，而是观众把现场照片分享到社交媒体，在信息流中不用点开也能看清这个字讲的是什么。

这么做有两个理由：任何现场的视觉符号都通过介质来传播，会通过微信、微博。在微信里，手机是一个框，朋友圈是一个框，九宫格还有一个框。

在这种情况下，能把一行字看清楚，而不用点开，这个就叫“字要大”。

屏幕要大：大到什么程度？在场馆的硬约束下，顶格搭建最大尺寸的屏幕。

我们有一年的跨年演讲在上海东方体育馆，那里能容纳1.8万个座位，但我们只开放了1.2万个观众席位，损失掉的1/3座位和票房都是为了屏幕搭建。

这个屏幕有多大呢？1219平方米，相当于3个标准篮球场那么大。

当然不是我们觉得屏幕这么大正合适，而是那个场馆屏幕实在没法更大了。

为什么要这么做？

第一，塑造现场观众的体验，确保这是他这一年见过的最大的屏幕，一进场就被震住。

第二，突出演讲者不重要。以往我们的演讲都是要突出演讲者个人很重要。

但是得到的演讲会看到，罗胖在演讲，这不是罗胖一个人的演讲，而是在一个巨大的公共事件和公共议题里存在，这是跨年演讲真正有价值的地方。

头像要大：跨年演讲我们会使用两种人物头像：一种是半身像，下面到第二个纽扣，上面把人物的头像完整地露出来。

另一种是面部特写，卡住下巴和额头，目光正视前方。

为什么这么处理？

因为这两种头像的功能是不一样的。半身像是新闻人物，罗胖分享的是这个人的故事、经历。

所以，这个人物的识别度非常重要，一眼就能认出来这个人是谁。

面部特写是思想人物，罗胖引用的是这个人的观点，这样的情况下传达出来传递饱满的情绪是非常重要的。

让观众意识到，盯着你看的是一个活生生的人，金句像是从人物的脑子里蹦出来。

不光告诉你概念，在概念后面加一个案例是不是知道就怎么做了？

2.第二个大坑：只是备忘，没有攻略

什么是备忘，备忘就是把东西写下来，以备自己忘记，是给自己看的错题集。

给自己写备忘，常常是自己知道的东西，不必再啰嗦。

如果是这样，那些不言自明的知识和道理就会被忽略掉了，尤其是一些解决方案背后的原因，往往就会丢失。

而攻略，是给小白看的升级图。也就是一个新手看了锦囊，马上知道怎么做，马上成为高手，这是攻略。

两者最大区别是视角问题，对象感不一样。

有一句话叫“要以外部视角，把关键环节的经验逐一写清楚”。给大家举一个例子，得到每次搞大型活动之后，都会安排一次针对性地复盘。

我们对复盘有一个要求：不是对过去做总结，而是给继任者写一封信，继任者是谁，下一个面临同样困难的人，所以我们的复盘会多三个内容：

第一，你踩过的坑，背后的原因是不是讲述清楚了，下次能不能提前避免。

第二，合作伙伴，构建了哪些合作网络。

第三，这次虽然没出问题，还有没有更好的选择和潜在的风险。

我们内部有一个锦囊叫“怎样保障主讲人的登台状态”，如果你点进去看，会发现最后一条是这么写的“最后，也是最不容易想到的一点：台侧准备全套服化道（服装、化妆、道具）备份，包括一幅眼镜，防止意外情况发生。”

各位知道为什么有这一条么？

有一年，我们的跨年演讲，中途休息过程中，罗胖下来，他从台上摔下来了，这给我们吓坏了，同事们呼地全扑上去，大家特别关注。

罗老师，你裤子有没有摔坏？罗老师，你眼镜有没有摔碎啊？罗老师，你一会儿还能不能上台？大家问来问去，唯独没有人问罗胖摔的疼不疼。

然后，负责当年跨年演讲的同事在他的锦囊里就写下了这么一条：下次要再备一套衣服和一只眼镜，就这么丧心病狂。

为什么这么写，因为要写给继任者写攻略的时候，它就是可能会发生的风险点，值得写上。这是第二个大坑。

在组织中，只有对继任者说话的知识，才有机会被再次使用再次复活，嵌入到业务中。

否则，所谓的知识萃取就将变成厚厚的一沓档案，就变成电脑硬盘里永远无人理睬的文件。

3.第三个大坑：只有流程，没有经验

这个道理看起来很简单，做起来特别不容易。

大多数知识萃取，都只留下了SOP，把个人身上最重要的经验抛弃了。

举个最通俗的例子，西红柿炒鸡蛋，一般的菜谱是这样介绍的：把西红柿切块，和炒熟的鸡蛋一起翻炒，翻炒的过程加入番茄酱，一点问题都没有。

再来看看我们是怎么写的。得到上有一个美食家叫傅骏，同样是讲西红柿炒鸡蛋，他的《美食鉴赏十五讲》里是这么说的：……第三步，成熟的红色西红柿，用开水烫去皮，小刀挖出绿色的蒂，不要切开，整个放入刚才那口炒过鸡蛋且不用洗的锅里。用锅铲把西红柿剁到均匀大小，注意掌握时间不要把西红柿煮熟，稍微炒一炒，半生不熟是最好的。

第四步，在有西红柿的锅里，加少量的水，加几勺西红柿酱（我习惯用亨氏的番茄辣椒酱），倒入备用的鸡蛋，与西红柿酱汁炒均，即可起锅享用。

没完，他在教你怎么做之后，又加了一条，这道菜的要决，炒鸡蛋里的西红柿味，其实来自番茄酱，而不是煮烂的西红柿出的味道。

尽量保留西红柿的原味，它原本就是可以生吃的，所以用锅铲切碎即可，宁生勿熟。

去皮的西红柿，在锅里用锅铲压碎，不要在案板上用刀切。目的是为了保留西红柿的汁水和籽实，西红柿的好味道，都在这里面。

大家看一看，流程和经验的差别就很明显了，流程是我告诉你怎么做的步骤，而经验是不仅我要告诉你步骤，还要告诉你背后的原因为什么要这么做？

只有清楚了，才可能举一反三。

每个组织都有自己的文化，不仅体现在自己的理念中，更会落地到员工的日常行为中，比如有一些词语表达在其它场合很常见，在得到就会触到雷区。

比如“小编”、“您好、大家好！”、“收到，谢谢老师，辛苦.....”为什么不能用？

为什么不能叫“小编”。因为主编在自我定位的时候一定要及其明确，你不是老师的追随者，你是老师的专业合作者。

所以主编不能叫自己小编，同事之间也不能互相以“小编”称呼自己，特别是不能在留言、评论、知识城邦以这样的称呼，自我矮化。

为什么不能用“收到，谢谢老师，辛苦”。因为主编和老师对接的重点，不是照顾老师情绪，表示感谢，而是主动管理老师的预期。

如果主编手头有别的工作的话，应该回复“收到，谢谢老师的稿件，我目前手头有点忙，会在明天下午给您回复”。

切记，单纯回复“收到”之后查不到你的人是大忌。

我们课程开头，统一会用的词语“你好”，这里是什么课，为什么呢？“你好”比“您好”显得双方地位更加平等，“你好”比“大家好”显得对象感更明确，可以营造一对一对话交流的语境。

4.第四个大坑：只有分类，没有标签

我们在生产这轮锦囊的过程中，给每个锦囊打了标签，这是非常重要的动作。

这条锦囊是我们总编室写的，叫《如何花式使用品控手册》，现在你们看不到，在APP后台可以看到的，在这条锦囊的正文后有详细的标签。

你能看到，包括了这条锦囊的写作者、主题、生效时间、公开范围等等。当然，不仅全篇锦囊有标签，每一条锦囊后面，也会打一到三个标签。

比如，拜访客户时，你可以把它作为“礼物”打的标签叫【客户礼物】。

做线下活动时，你可以把它作为“证言”这条标签叫【宣传材料】。

拜访政府部门时，它可以作为“工作汇报”这条标签叫【汇报素材】。

联系媒体采访时，品控手册更是“资料”这条标签叫【公关资料】。

为什么要打标签？

第一个好处，可以方便人找知识。

主编第一次对接老师怎么办，可以通过搜索标签的方式，看到内部有哪些部门对接过老师的经验，方便我快速找到知识。

第二个好处，方便知识找人。

我们主编在工作流的操作界面，发送文稿会看到截面，就触发了“添加图片”这个标签，系统就自动给同事推送这条锦囊：想给文稿添加图片，怎么办？

第三个好处，我们可以通过标签追踪大家的使用成果，找出大家最关注的问题，帮我们持续迭代这件事。

5.第五个大坑：只有理念，没有组织

知识管理这件事对于企业来说，只有起点，没有终点。

对于业务骨干来说，这就是负担，日常所有精力都在业务一线上，不会全身心投入在这件事。

我们成立了自己的知识管理团队，我们内部的知识所有者Owner和Kmer（knowledge manager，知识管家）。

我们内部每一个一级部门的负责人，都是该部门的知识管理负责人，也就是Owner（所有者），并由他们指定了部门内的知识管家，也就是Kmer。

第一，Kmer是部门的小喇叭，不是纯布置任务。

第二是探照灯，发现高手身上的经验，谁承担任务特别快，谁介绍客户介绍得特别好，要善于挖掘。

第三是挖掘机，通过追问的方式，要有外部视觉，给继任者写一封信，Kmer可以上场，不断反问他，帮助他理解业务，重新思考做业务的整体是什么。

最后是整理师，负责对锦囊的检查核验。

Kmer好辛苦，确实是，特别辛苦，成为金牌Kmer，要不断地奉献、不断学习，这个事特别有趣，只要做了，真香。

6.第六个大坑：只有动员，没有激励

往往企业做知识管理的时候，往往会忽略对人的激励，而是把大家聚在一起，开个大会，做个动员，好像就行了。

而在我们内部，我们的长老会一总编室（我们公司把罗胖、脱不花、刀哥三人合称为长老会）会有一个发挥。

长老会亲自敲锣打鼓，推着小车送锦旗，这绝对是我司的名场面了。

当时，公司特别嗨，不仅是这样，给Kmer每个月制定任务，按时完成任务的Kmer发现金津贴。

另外，以半年为单位，奖励这些表现好的、知识萃取成果好的一线的业务部门。

大家想过没有，做激励的本质是什么，是我们给员工多发点钱吗？

绝对不是。是要让当事人知道，你正在参与公司一项特殊培训当中，作为Kmer，你可以和一号位一样，不仅接收到总编室1V1的打磨，还能对接业务和领域建立全局的人士，这是对个人成长非常有价值的事。

以上就是我分享的六个大坑。

最后讲一讲用锦囊生产知识这件事对我们部门的影响，特别直观，通过写锦囊，我们完成了新人培训。

大家知道企业服务组是最常对接客户的，跟不同客户介绍得到，通过知识萃取，形成了这么一条锦囊，《企业服务：怎么接待客户到总部参观交流？》。

我们认为，带领客户参观公司的核心目的不是展示公司风采。

客户进入会议室之前，我们利用好黄金时段，和客户建立初步的信任，扫除初步合作的障碍，针对不了解得到的客户、知道得到的客户、熟悉得到的客户，我们有不同的接待方式。

哪个同事有问题，新员工一入职马上发给他们，他就有了开展工作的脚手架。

哈耶克有句话说得好：“人能变得聪明，是因为存在着可供他学习的传统”。

我们每一个个体想要变得更好，不仅因为我们是知识的受益者，更重要的是，我们能够成为知识的主导者和创造者。

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