现在很多公司设立了产研部门，然而产研部门对于自己的职能定位，不是很清楚，对于研发的内容、方向、着手点，也是一片茫然。

关于职能定位，首先要明确一点，产研部门是造产品这个发动机、助推器的。产研有两种，一种是基础性研究，一种是应用性研究。显然两者要兼顾，后者是重点。还要明确一点，产研不可能脱离市场和客研，也不可能脱离成本、招采、营销。

一.

规模性房企都怎么做？

规模性房企成立产研部门后，一般会阶段性的做三项工作：

产品线与产品系列规划。这一需求几乎是普遍性的。出发点也很简单：在给产品这个发动机点火启动前，企业当然首先要明确做哪些、不做哪些产品线，要形成几个产品系列，目的和目标是，看到一块地，原先做定策、产策可能要一两个月，做了后只需一两天，而且还能确定项目所对位的成本等级和成本控制目标。

产品模式研究和产品系研策，这是产品标准化的基础。很多房企会挑选其中一个产品系，或者创新一种产品模式，做深入研策。

产品模块研究和产品标准库构建，这也是最普遍的。大家知道，不同产品线的标准化程度是不同的，比如刚需住宅产品线的标准化率肯定高于高端住宅。哪些产品模块要标准化，哪些要差异化，都需要详细策划，还要建模、建库，进而构建形成“骨架 + 神经 + 肌肉”的标准化体系，并不断优化和迭代。

如果完成了上述三项工作，产研部门除了日常必须要持续做的标准优化和推动标准落地，还可以做些基础性课题研究和专项标准研究，比如动线研究、形象研究、硬景铺装精细化研究等。

二.

规模性房企的产研重点有哪些？

不同企业的产品战略不同，产研重点也不同。例如，万科、碧桂园的产研重点之一是建筑工业化，万达、新城的产研重点则是商业地产及产品标准化。与一般企业不同的是，标杆房企经常做一些基础性、前沿性的研究。兹举几例，从中可以窥见标杆房企都产研些什么：

产品 IP 及产品形象（或标签化符号）研究

产品力抓手研策。这是近年来各家标杆房企找我们做的最多的，因为各家都想打造产品特色。但因为不同企业的产品特色及抓手不同，所以也是最烧脑的一项工作

智能化照明研究（包括景观、地库、室内和外立面照明）

低碳生活及低碳建筑技术工程化应用研究

城市更新研究

美好人居及产品护城河研究

健康、科技住宅特色化及发力点研究等

三.

从何处着手

明确了职能定位和干什么之后，另一个重要问题就是怎么才能干好，使产研成果能快速落地，并快速见效。即使是基础性的专项课题研发，也一定要转化为应用性成果。换言之，只有将研创成果适时地转为标准化成果，产生实实在在的效果，才能真正实现创新价值最大化。

确定了产研的方向和课题，产研部门做的第一件事就是对标。

对标是必要的。首先，要明确对标的目的，不是“抄”，tp钱包官网而是越，在对标的基础上令自己成为其他企业的学习标杆才是对标的最终目的。其次，关于对标数量。建议数量不宜太多，5-10个比较适宜（主要看做什么事），不能太少，也不必太多，关键是要透彻。

最后，对标对象的选择。对标对象分为两类。一类是具有一定相似性的行业标杆，比如假若做商业街区产品线对标，就不能选万科、恒大。这类对标对象选2-4家足矣——不必太多，关键是要分析透。第二类对标对象是与企业规模高一层级、市场布局和产品特色相似的企业。比如假若做三四五线城市市场战略，则要对标碧桂园、中梁、祥生等；假如做产品力抓手中的“科技智慧”对标，则要选择金茂、朗诗、当代置业等。但这种选择方法也有弊端：除非有丰富的内部资料，否则就往往流于堆砌网络公开资料的肤浅层面，从而犯了“想集各家所长于一身”的错误（不可能做到）。第二类对标对象选3-6家即可，其中至少有2-4家企业要真正了解内情，具有学习借鉴价值。

如果遇到缺乏学习标杆或对标对象的情况怎么办。遇到这种情形，我们的建议是只做简单对标，而主要立足于研创。

四.

对标需要规避一些错误

什么都想学，却又学不透。——不知道自己到底要什么，总想将各家所长都学到手，比如标准化学恒大、碧桂园，并购学融创，成本学中海，景观学龙湖。

把政策、环境和时空割裂开。——在特定市场环境中，总能成就几家战略明确、产品和管治水平高的企业，比如华夏幸福(600340)最早开启环京产城模式，但如果现在再在环京做产城，还会出现第二个华夏幸福吗？几乎不可能，因为时空变了。

搜索、整理和堆砌资料。——大凡免费的和能轻易获取的东西，大都没什么价值。一定要多调研、多考察，甚至要上门交流、请教，否则不可能获得有价值的内部资讯。当然，考察交流通常也只能学到些皮毛，人家不可能合盘告诉你全部经验教训，也不可能给你全套的最新资料，更不可能告诉你秘而不宣的核心秘密。另外对标成果展示时，要详略得当，不仅要重申异同，总结特点和共性，更要重点展示启示与借鉴之处。最后还要进行汇总总结，并提出明确具体的建议。

总结：要正视自己的规模、人员状况等实际情况与标杆企业有很大不同。不同企业，特别是一般企业与万科、恒大等标杆企业，至少有六点不同：企业发展阶段和规模不同；企业体制、股权结构不同；开发模式和管理模式不同；人员状况及执行力不同；产品成熟度度不同；领导风格不同。

对标只是做成一件事的第一个分解动作，而要做成一件事，最终还是要结合自身实际进行研创，否则就永远是学习、跟随，而不可能超越，更不可能自成标杆。

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