本文作者：闪燕，凯洛格咨询集团合伙人、擅长讲故事的沟通大师、《关键对话》国内实践的先驱者、《关键对话》课程全球授证导师、诸多世界500强长期合作讲师。

责任编辑 &审校 | 智勇  值班编辑 | 金木研

第 5601 篇深度好文：3525字 | 9分钟阅读

思维方式

笔记君邀您阅读前，先思考：

如何解决上下级的沟通难题？

如何更有效的进行对话？

随着我们角色的变迁，我们沟通能力的挑战明显升级，比如作为管理者，你会面对很多和下级之间不舒适，但也不可避免的高难度的对话，比如：

年底向员工反馈大大低于其自身预期的绩效评估结果；

与低绩效员工沟通日常工作中的问题；

组织架构调整后，与员工沟通工作岗位的变化和调整，甚至是解除劳动合同；

拒绝员工提出的诸如升职加薪方面的需求…

这些高难度的关键对话还只是我们角色中要面对的冰山一角，还有和领导、客户的，一旦处理不好，都影响巨大。今天我们先重点说说和下级之间的关键对话。

最近，朋友的公司就出了一起由于沟通不到位造成的恶性事件。原因是他们公司的一个业务经理在与下属沟通年度绩效评估时，给对方打了个“C -”，对方当时很是吃惊，但双方并没有直接开怼，员工问了几个问题后就基本沉默不语了，业务经理认为对方虽然不高兴，但算是认了，这事算结了。

但没想2天后一篇长文迅速在公司内网上登出，这位业务经理也成为了主人公并迅速“走红”，员工文笔不错，又饱含深情地控诉了自己受到的不公待遇，吃瓜群众情绪瞬间被点燃，再一加持，信息迅速出圈，最终演变成一场恶性事件，甚至连累公司名誉和形象受损。

现在员工的表达意识、法律意识和媒体意识都不断增强，一场关键对话处理不好的代价可能超乎你想象，不但自己的职业生涯受损，严重的甚至上升到法律纠纷并影响公司声誉。

一、如何处理关键对话？

在面对这些超越了我们沟通舒适圈，与平时沟通闲聊截然不同的关键对话，如何处理呢？

我们观察到很多管理者通常有两种很常见的应对模式：

第一种：拖延回避

这是很多管理者本能会采取的一种应对模式，因为这最简单容易，也符合人们趋利避害的本能。

其实在面对很多关键对话时，不光员工们心理犯怵，着急上火，管理者自己心里也是七上八下，避之不及，一边担心破坏了关系，担心员工情绪上来自己hold不住，担心事没解决还引发更多问题…

另一边，很多管理者也期待员工能主动觉悟、改正，或随着时间的推移出现转机，所以通常能拖就拖，实在拖不下去再说。

大家可能听说过“房间里的大象”的比喻，它形容的是某些显而易见的事情正在发生，可所有人都避而不谈，而且假装什么都没发生。

拖延回避导致的问题是虽然你假装一切如旧，但却总觉得别扭，房间里的大象确实影响了你们的关系。

而且在我们企图忽略它的过程中，大象却随着时间的推移越长越大，等大到我们都喘不过气来，心力交瘁，难以忍受时，大家心里还互相埋怨大象是对方带进来的。

而等小象长成大象，事情已经恶化、双方积怨已深时，想就事论事，好好解决的概率已经很低。

第二种：转移矛盾

这是很多管理者在不得不硬着头皮应对时，喜欢采取的另一种方式，既把你我之间的冲突矛盾转移推卸给其他人，比如人力资源、更大的领导和公司，下面这些话你一定不陌生：

“我也没办法，这是人力资源要求的”

“我也想留你，但大领导不喜欢你”

“公司制度就是这么要求…”

这种方法在现实中有其可取之处，通过把矛盾转移，缓和了上下级之间的冲突，因为你看咱俩其实没矛盾，问题不在我，我也没办法，而且冲突矛盾的背后确实有一定客观事实存在。

但要小心的是，这种转移矛盾的方式现在的员工不一定都买账，而且利用信息不对称解决问题最怕的是矛盾双方有直接对话的机会，他们一通气，局面就尴尬啦…

一个朋友和我分享过一个案例，他是一家公司的副总裁，他们公司最近由于组织架构调整要裁员，他下面的一个直线经理和员工的解释就是“我挺想留你，但这是公司要求，关键是大领导不喜欢你，我也没办法”，我问他你是怎么知道的？

他说因为有个90后员工直接约他面谈了一次，目的是想问问大领导究竟为什么看不上自己？而且在接触如此有限的情况下？

你看，这就尴尬了。他说自己当场没有完全拆穿，为下属留了面子，但当时心里真是恨的牙痒痒。你自己做好人，把屎盆子都扣我头上，tp钱包官网这武德堪忧，未来也难堪重任吧？

现在的沟通渠道比以前丰富和通畅很多，很多公司都有越级申诉、匿名举报等制度，很多员工沟通也更直接，顾虑也比以前少，这就缩小了所谓的“中间商赚差价”的空间。

所以这种模式可以适当采用，但要注意是基于客观事实，而且是和上级通过气，否则一旦出问题，代价很大。

前两种关键对话的模式仔细分析都属于当时轻松，但后患无穷，可是否有更好的应对模式呢？我们来看看很多成熟的管理者，关键对话的高手会怎么办呢？

二、跳出你沟通的舒适区，不做“养象人”

这种模式不是我们的本能，而且对比前两种，虽然长期收益明显，但如何克服眼前的不适和困难呢？

我们有3个建议：

1.接受自己的不适感，也迎接不适背后的成长

不适感可能是个让我们退缩的信号，也可能是一个成长的信号。就像运动员在训练时，如果一碰到困难就放弃，他不可能成长和超越自己现在的水平。

有个资深的管理者曾对我说，如果你在管理生涯中没开过人，就不会成长为一个真正的管理者。

对于这类超出我们“沟通舒适区”的范围，谁一开始都不是这方面的行家，即使已经成为了行家的人，仍会有紧张和压力。

你最开始不知所措很正常，但核心不是回避问题，而是致力于解决问题。长痛不如短痛，熬过最初的不适，你的管理能力会成长，也会避免后续更多的痛苦。

不要做“养象人”，也不要把改变现状的期待都放在下属身上，你作为管理者，比员工肩负更多的责任来面对和解决这些问题。

很多管理者正是自己用沉默和逃避的方式让员工用低效的方式为公司工作1年，甚至3年、5年。

这些艰难的对话和不适感可以解读为避之不及的麻烦，也可以解读为是你在管理道路上成长、成熟的必经之路，甚至是通向更强大人际关系中必经之路，去接受它和拥抱它。

2.学会正面对话和换位思考

我听过不少员工吐槽老板明明和他在一个办公楼，但和自身关系重大的消息居然是从第三者处得知或是通过一个CC给HR邮件被告知后的超级愤怒；

也听过员工分享老板曾特意从外地飞到她所在城市单独约谈的满满感动；

很多人为了避免面对面的尴尬和冲突，喜欢采取邮件、短信或是和第三者沟通等方式解决问题，但我们建议在条件允许的情况下，尽量采取面对面的沟通方式，因为正面对话本身既代表着你的态度，你重视他和尊重他。

同时，也会对消除很多由于信息不对称、沟通渠道局限造成的扭曲和误解，邮件、电话可作为面对面交流的补充手段。

面对这样的艰难对话，我们要意识到员工和管理者的视角差异可能很大，关键对话成功的基础就是首先要对齐和完整信息，而不是站在自己局部正确的地方和对方争对错输赢。

我们需要通过对方的眼睛，来看看他们所看到的——不是为了要和他们看法一致，而是为了让自己可以理解对方。

比如面对年底绩效评估给员工“C -”这个结果，管理者自己内心的台词是员工咎由自取，我已经给了你一年的改进时间，你自己不珍惜上进；而员工内心的台词可能是，你对我不满意，你怎么不早说啊，现在说连让我改进的机会都没有。

3.扩充自己关键对话的武器装备

当艰难的关键对话出现时，人们总想处理得完美无瑕，但这不大现实。

但确实可能有些方法和工具可以帮助我们更好的准备，就像一个外科医生他能力再强，也不能徒手做手术，做手术时需要很多工具，这些工具早有专家提前研究过，你不用自己从头开始造轮子，比如全球畅销1000多万册的《关键对话》书籍和课程都可以参考。

在这些武器中，有几个关键点特别提醒大家注意：

专注于自己真正的目标：避免在沟通过程中被情绪、压力和他人的干扰所绑架

双核处理模式：先处理心情，后处理事情

基于事实的沟通和表达：从我觉得，回归到事实…

当然，所有方法和技巧，都需要你刻意练习和强准备。否则，你这个外科医生虽然有一堆好工具，但使用不熟练也不行。

而且，在涉及解除劳动合同这类高风险对话前，建议也提前咨询专业人士，比如人力资源、法律同事的帮助，都能让我们有效躲避雷区。

最后，别忽视了平时的沟通和彼此信任关系的建立。比如我们都不喜欢突如其来的坏消息，所以你是否注意提前的铺垫，让当事人有一定的心理准备；

同时注意平时信任关系的建立，这也会让下属在听到坏消息时不会首先质疑你的动机等等，这些平时的功课也会对我们的关键对话保驾护航。

其实沟通能力绝不仅仅代表着我们说话的能力，它是我们自身领导力的外显，特别是面对关键对话时，作为管理者的心态、勇气、思路、技巧都在接受考验和淬炼，成熟需要时间，但它值得我们去追求。

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